Лучшие в безопасности

Почему мошенник всегда делает первый ход «белыми», а удел HR и СБ - второй ход «чёрными»

( 0 Голосов ) 

Этот вопрос я услышал в ходе обсуждения проблемы злоупотреблений на работе руководителями ряда питерских компаний. Давайте попробуем проанализировать, что даёт мошенникам возможность удерживать право первого хода.

В качестве базового материала предлагаю использовать выдержки из аналитического отчёта компании KPMG о признаках мошенничества «Кто он, типичный мошенник?»[1].

Одной из целей исследования было определить, какой сегмент персонала наиболее склонен к мошенничеству. Вывод – это сотрудники, которым делегированы права доступа к активам, ресурсам, информации и принятию решений. Такой же вывод содержат аналогичные периодические отчеты PWC и Ernst&Young. Как по мне, ничего нового. Как говорил известный сатирик Аркадий Райкин: «Что охраняешь, то имеешь. Ничего не охраняешь, ничего не имеешь». Плохо другое, кривая злоупотреблений с использованием должностных полномочий показывает устойчивую тенденцию роста. Если в 2007 году количество выявленных мошенников в сегменте числа среднего менеджмента составляло 14%, то в 2011 году уже 18%. Управляющее звено - 11% в 2007 и 26% в 2011 годах, соответственно. Что характерно, в аналитических отчётах есть констатация факта, что «вирус» прогрессирует, есть рекомендации, как выявлять и расследовать последствия «болезни», но почему-то нет рекомендаций, как диагностировать раннюю стадию и причину, которая является стержнем самой проблемы злоупотреблений на рабочем месте. И это не возможности, они в определённой мере есть всегда и практически у всех сотрудников. И даже не жизненные обстоятельства, которые возникают у каждого нормального человека. В основе лежит другая причина - человеческий фактор и его главная характеристика – Integrity, личностная мораль и нравственность. Давайте рассмотрим портрет мошенника и попробуем понять его преимущества и ошибки системы управления.

KPMG: «Мошенник - это личность, для которой характерны жадность и лживость. Анализ показал, что сотрудники, склонные к мошенничеств, могут работать годами и ничего подобного не совершают, пока не попадут в определённую ситуацию. В 2007 году 36% уличённых в мошенничестве сотрудников работали в компании в среднем 3-5 лет, 51% более 5 лет, 22% работали более 10 лет. В 2011 году анализ показал рост злоупотреблений со стороны «старожилов», 60% работали более 5 лет и 33% работали более 10 лет. В тоже время, средний период от момента совершения до момента выявления мошенничества составляет до 3 лет. Это даёт основания для утверждения, что тот, кто совершает мошенничество по прошествии 5-10 лет, на момент поступления в компанию не имел такой установки. К такому решению подталкивают изменения в личных обстоятельствах и иные критические ситуации в жизни работников. Они совершают злоупотребления, когда имеют должностные возможности и условия, располагают доверием коллег, понимают слабые стороны контроля.

В 2007 году 69% злоупотреблений совершили вновь принятые сотрудники, не имевшие подобного опыта злоупотреблений в прошлом. В 2011 году их процент вырос до 90%, сказываются последствия экономического кризиса. Драматически выглядит рост организованного мошенничества. 32% случаев в 2007 году и 61% случаев в 2011. Опасность коллективных действий в том, что такие действия сложнее выявлять. В них участвуют несколько работников с различными должностными возможностями совершения и сокрытия противоправных деяний. Компания должна понимать, что мошенничество это реальность. Только с крепкой системой противодействия компания будет иметь шансы бороться с этим явлением. Анализ показывает, что мошенник всегда оказывается на один ход впереди всей системы CMS. Эта особенность значительно усложняет работу, вместо профилактики компании постоянно занимаются «латанием дыр».

Обратите внимание на акцент исследователей, что вместо профилактики мошенничества, компании занимаются «латанием дыр», т.е. выявлением фактов, уже имевших место и минимизацией потерь. Это важное замечание, потому что Россия по результатам подобного опроса компании Ernst&Young в 2009 году стала европейским лидером по уровню мошенничества в компаниях с участием собственного персонала. Украина получила 6 место. На одной из конференций российского отделения ACFE был озвучен тренд, что российский бизнес устал покрывать убытки за счёт прибыли и пора политику профилактики злоупотреблений делать приоритетной. Однако лозунг, пока остаётся лозунгом. Следует понимать, что уровень прибыли пока ещё покрывает уровень потерь.

В своём исследовании аналитики обошли вниманием одно важное обстоятельство. Дело не только в том, что по прошествии 5-10 лет работы в компании сотрудника вдруг осеняет идея, что можно и пора воровать. Возможности хищения есть у любого сотрудника компании. Количество вариаций определяется видом бизнеса и фантазией работника. Вопрос в другом, позволяет ли его личная мораль украсть чужое. Вполне можно согласиться, что большинство из указанных выше сотрудников, уличённых в мошенничестве, на момент поступления в компанию не имели такой установки. Они тогда еще даже не осознавали в полной мере своих возможностей. Но они, вне всяких сомнений, уже имели другое качество, морально-нравственную норму удовлетворять свои потребности за счёт других или имущества других. Эта норма сформировалась у них ещё в юности, и они всегда вели себя определённым образом в школе, в институте и такими они пришли в компанию. Просто масштабы их поступков до поры до времени не позволяли увидеть их «истинное лицо». Почему так?

Представим себе весы и две чаши. Человек рождается на свет с нулевой моралью, у него нет понимания добра и зла. Но человек растёт и формируется в определённой социально-психологической среде и впитывает моральные нормы и нравы этой среды. И вот чаши весов начинают наполняться добром и злом. У большей части людей, чтобы там не говорили, чаша добра больше и о таких говорят, их била жизнь, но они всегда оставались порядочными и на них можно положиться. Чтобы такой человек переступил через моральные принципы, должно произойти экстраординарное событие. У части людей чаши весов формируются 50х50 и долго противиться соблазну они не могут. Недаром говорят, бойтесь равнодушных, с их молчаливого согласия совершались самые большие злодеяния. Для сдерживания им нужна соответствующая мотивация и адекватный контроль. У части людей чаша зла перевешивает, жадность и лживость их спутники. О таких говорят, сколько волка не корми… Если такой человек, получив образование, добившись статуса, попадает на «хлебное место», треугольник мошенничества (Должностные возможности + Давление соблазна возможностей и личной алчности + Лёгкость самооправдания) замыкается, работник начинает формировать условия для мошенничества и сокрытия последствий. И на это, как правильно указывают исследователи KPMG требует определённого времени. Поэтому так горько разочарование, когда удар в спину компания получает от работника, который не вызывал никаких вопросов в прошедшие годы.

Данное обстоятельство получает подтверждение в следующем выводе исследования.

KPMG: «Отмечены недостаточные возможности по изучению претендентов на должность. Поэтому часто HR-ы не могут получить достаточной характеризующей информации на человека. Это позволяет мошенникам минимизировать свою известность и переходить из компании в компанию».

Действительно, верное замечание. И это не удивляет. Только однажды среди рекомендаций KPMG я встретил рекомендацию проверять кандидатов на наличие судимости. Давайте же согласимся, что само отсутствие в биографии кандидата на должность факта судимости не может быть признаком «белых крыльев» за спиной. Кто сказал, что её не будет через 5-10 лет? Исходя из материалов исследования, это вполне реально. Также и наличие судимости, это не приговор, причин может быть много, нужно разбираться.

Чем же компенсировать недостаточные возможности по изучению претендентов на должность? В наших реалиях отзывы с прежних мест работы не всегда верны, собрать информацию силами СБ становится сложно и дорого.

Как показывают исследования, в последнее время многие работодатели в США столкнулись со случаями обращения работников в суд по поводу предоставления неправдивой информации о них третьим лицам. Теперь работодатели не спешат давать отзывы о своих прошлых сотрудниках и не желают делиться с кем-либо подробностями об их работе. Вероятно, после принятия Закона о защите персональных данных, подобные моменты появятся и в отечественной юридической практике. Изучить кандидата на работу станет ещё сложнее.

Многие менеджеры ошибочно делают ставку на личное собеседование. Будем реалистами, специалистов, способных вести интервью 2-3 часа и раскрыть человека, единицы и рекрутерами они не работают. На практике собеседование в массе своей длится 30-40 минут. Что можно узнать за это время? Чисто формальные вещи, при этом не стоит забывать о специальных тренингах «как пройти собеседование». Это акт купли - продажи, где инициатива от покупателя легко может перейти к продавцу. Как правило, оценка делается на основе впечатления, которое произвел кандидат. Чтобы грамотно провести беседу, необходимо собрать информацию о кандидате и выполнить её анализ. И если результат собеседования неудовлетворительный, то вся подготовительная работа была проделана зря. А это время сотрудников и деньги компании.

В первые десятилетия дикого капитализма на постсоветском пространстве было не до оценки кадров. Рентабельность бизнеса покрывала все издержки. Сегодня бизнес начинает считать денежки и начинает искать решения минимизации убытков и потерь. Давно доказано, что 80% убытков компании - это дело рук умышленных действий или разгильдяйства собственного персонала. И только 20% это результат внешних угроз, которые в большинстве своём требуют использования внутренних инсайдеров. Чего нельзя сказать о западных бизнесменах, деньги они считали всегда. В 1998 году два самых уважаемых специалиста в сфере психодиагностики — профессор Франк Шмидт (Frank L. Schmidt, университет Айовы) и Джон Хантер (John E. Hunter, Мичиганский университет) опубликовали в Psychological Bulletin (журнал Американской психологической ассоциации, American Psychological Association) фундаментальный обзор научных исследований в области отбора персонала. Важные практические и теоретические выводы были получены на основе огромного фактического материала, собранного за 85 лет. Научные исследования, связанные с оценкой пригодности различных методов отбора персонала для прогнозирования эффективности трудовой деятельности, ведутся постоянно на протяжении последних ста лет.

С практической точки зрения, по мнению учёных, наиболее важной характеристикой любого метода оценки и отбора является его способность предсказывать успешность деятельности. Используя надежные методы, работодатель получает возможность отобрать лучших, что приводит к значительному повышению результативности сотрудников и снижению затрат (и как следствие — к росту прибыли). Среди всех методов отбора персонала тесты на общие умственные способности занимают особое место. И это логично, работник должен обладать умом и способностями, которые позволят работодателю, правильно их используя, получать максимальную прибыль.

Следующий по степени важности критерий отбора – Integrity тесты. Они оценивают честность и порядочность кандидата, его надежность, гибкость, эмоциональную устойчивость и про социальность поведения. Эти тесты направлены на выявление людей, которые склонны к нечестному, асоциальному и непродуктивному поведению на работе (употребление на рабочем месте алкоголя или наркотиков, драки, воровство и т. д.). Данные методики позволяют прогнозировать не только вероятность нежелательного поведения, но и результативность работы кандидата. Для прогнозирования результативности кандидатов в работе наиболее эффективными являются комбинация методов: тесты интеллекта + тесты на благонадежность.

Говоря простым языком, набором ожидаемых профессиональных и психофизиологических качеств (лидерство, организованность, способность быстро принимать решения, внимание и аккуратность, приятные манеры и т.п.) одновременно может обладать, как порядочный человек, так и безнравственная личность. В этой ситуации именно оценка Integrity даст основание прогнозировать уровень эффективности и безопасности деятельности будущего сотрудника. Исследования подтверждают, если кандидат профессионал и порядочен как личность - это залог успеха. Напротив, сочетание профессионализма и негативных склонностей в поведении - это весьма опасное сочетание, особенно, на ответственной должности.

Данное важное обстоятельство отражает пункт 406 Закона SOX (США, 2002 г.), который входит в свод законодательных актов по борьбе с мошенничеством. Положение закона обязывает менеджмент компаний вести честный бизнес. Следуя логике, честный бизнес могут вести только честные руководители, которые должны подбирать сотрудников по своему образу и подобию. Тогда возникает вопрос: как правильно выбрать и не ошибиться в порядочности будущего сотрудника, который вскоре начнёт подниматься по карьерной лестнице? Как «увидеть» его весы с чашами добра и зла. Если продолжать игнорировать этот вопрос, последствия не заставят себя долго ждать, CMS и СБ систематически будут оказываться перед необходимостью расследования очередного злоупотребления.

Свежий пример: Министерство финансов США предъявило обвинения семерым финансистам, которые заработали десятки миллионов долларов, используя инсайдерскую информацию. В общей сложности незаконная прибыль мошенников составила $61,8 млн. Продолжим мысль, а откуда взялась инсайдерская информация? Правильно от инсайдера. А кто он такой и где его взять? Это работа конкурентной разведки - найди неблагонадёжного и не лояльного сотрудника, обладающего необходимыми данными и завербовать. Это классика жанра. Да, виновники нашлись, но как? По факту реализации слитой информации и факту нанесения финансового ущерба компании. Но возникает вопрос, а где была СБ пострадавшей компании? Где и когда была допущена ошибка? Почему СБ не контролировала сотрудника, который «слишком много знает, а, следовательно, слишком много может». Как можно игнорировать такое сочетание, особенно на фоне низких личных моральных качеств сотрудника? Да это же взрывная смесь, которая взрывается в 90% случаев. Указанное событие тому подтверждение.

Поэтому помимо личного собеседования и проверки по базам необходимо использовать более надежные и валидные методы. Напротив, часто можно услышать позицию, что все тесты врут и есть «собственные методики». При детальном рассмотрении «собственные методики» это в основе своей всем известный ПФЛ. В высоко конкурентном мире такая стратегия ставит работодателя в невыгодное положение по сравнению с конкурентами и переход к более действенным методам найма поможет им создать конкурентное преимущество.

Наиболее эффективное решение по оценке благонадёжности сегодня на рынке России и Украины предлагает израильская компания MIDOT, которая имеет 30 летний опыт работы в этом направлении. Достаточно сказать, что методика стоит на вооружении Национального Банка и всех коммерческих банков Израиля. Бриллиантовая биржа и самая безопасная авиакомпания мира ELAL подбирает персонал с использованием решений Midot. Методика создана командой психологов и полиграфологов Израиля на основе 20 летних исследований и имеет высочайший показатель надёжности результата. Для специалистов израильские разработки в сфере безопасности в комментариях не нуждаются. Это не научные изыскания для получения докторских степеней, это практика ежедневной защиты жизни людей, где вероятность ошибки - это человеческая жизнь, поэтому она сведена к минимуму.

Сразу хочу внести ясность. Довольно часто, по первому впечатлению Midot сравнивают с детектором лжи. Это не так. Полиграф и последующий этап его развития MindReader способны с очень высокой долей вероятности получить т.н. background, информацию из прошлого, либо установки на будущие действия, которые так или иначе были сформированы ранее. Но есть одно условие: нужен высококлассный специалист. Идея же Midot заключается в анализе взглядов и суждений человека, что позволяет определить тенденции в его мировоззрении и поведении. Нас интересует не прошлое, а настоящее и будущее. Неоспоримым преимуществом Midot является простота самостоятельного пользования, низкая стоимость и способность одновременного выполнения неограниченного количества тестов в любом месте, где есть интернет. Это позволяет тестировать всех кандидатов и сотрудников, что снимает проблему «презумпции виновности» и эффект «белой вороны», что имеет место при использовании полиграфа. Но самым главным есть то, что Midot полностью исключает человеческий фактор из процесса оценки. Почему мы наблюдаем такое негативное отношение к полиграфу. Боятся не полиграфа, это высоко технологический прибор, который фиксирует только уровень реакции. О чём говорит эта реакция, должен рассказать полиграфолог и вот тут возникает та самая угроза. Если специалист профессионал, результат будет правильным. Если не совсем, последствия бывают плачевными. Это обстоятельство стало основой для массового мнения о возможности обмануть полиграф. Обмануть полиграф нельзя, обмануть можно специалиста. Беда в другом, сегодня стать полиграфологом, как и получить водительские права, может каждый желающий.

Midot, как специальная методика, была разработана исключительно для решения узкой задачи и позволяет в течение 20 минутного теста оценить благонадёжность личности.

Если результат положительный, а это по статистике 60-75% людей, есть смысл изучать профессиональные и умственные способности кандидата. Если нет, можно посмотреть альтернативу. Если альтернативы нет, можно рассматривать «сложного» кандидата. Однако, имея предварительно его характеристику, уже проще выстраивать для него систему должностных прав, обязанностей и контроля. Такое решение будет наиболее правильным, это то, что принято называть управление рисками и профилактикой. Но никак не «латанием дыр».

Два слова о технологии тестирования: для использования Midot необходимы только компьютер и Интернет. Используя индивидуальные пароли, Вы получите доступ к системе и выполните тестирование в любой точке России. В течение 20 минут кандидату будут заданы 120-150 вопросов, которые формулируются индивидуально для каждого тестируемого, исходя из характера и скорости ответов. Результат и рекомендации по проведению собеседования Вы получаете немедленно в режиме реального времени. Результат содержит конкретные вопросы, которые следует задать кандидату. Это довольно существенная помощь для принятия правильного кадрового решения.

Очень часто руководители по подбору и работе с персоналом вообще отвергают идею оценки благонадёжности, утверждая, что главное - это профессиональные качества, а вопрос оценки благонадёжности считают оскорбительным. Эти принципы и взгляды пришли к нам из опыта западного бизнеса. Но проблема состоит в том, что имеют место глубокие ментальные различия в западной и нашей социальной психологии. Частная собственность в понимании западного человека требует уважения. А в сознании наших людей, на базе исторического опыта и на фоне «преобразований» последних 20 лет, частная собственность это украденная собственность народа. Поэтому вопрос оценки благонадёжности неминуемо, с каждым днём будет становиться всё актуальнее. Вскоре бизнес придёт к пониманию, что факт любого злоупотребления со стороны сотрудника, который 5 лет считался хорошим работником, это не упущение в работе CMS и службы безопасности, это упущение пятилетней давности, когда менеджер по персоналу принял на работу специалиста, проигнорировал или не смог выполнить оценку его благонадёжности. А ведь еще пять лет назад можно было получить необходимую сигнальную информацию. И не задаваться впоследствии вопросами: как так и почему? Логика простая, это обыкновенная причинно-следственная связь. Мошенник всегда тот, кого подозревают в последнюю очередь. Поэтому, кто предупреждён, тот защищён. Своевременное понимание ситуации даёт право первого хода «белыми».

KPMG: «Мотивацией мошенничества считается личная жадность и давление обстоятельств. Попытки скрыть результаты плохой работы, потери, чтобы получить не урезанный, а дополнительный бюджет. Также компаниям следует принимать во внимание рост личных финансовых проблем по причине глобального кризиса. Оказавшись в сложных финансовых обстоятельствах на путь злоупотребления могут стать работники, от которых компания никогда не ожидала подобного поведения.

Значительным открытием анализа было выявление большого количества случаев мошенничества, совершенных по причине недостаточного контроля. 49% в 2007 году и 74% в 2011 году. Конечно, виноват кризис и тяжёлые финансовые последствия. Недостаток бюджетных средств толкает компании на минимизацию финансирования контрольных мероприятий. Отсутствие контроля открывает широкие возможности для мошенников. Конечно, нужно минимизировать расходы, но должны быть рамки приемлемости».

В период кризиса многие отечественные компании на своём опыте испытали подобное. Однако, тактическая экономия на безопасности имела стратегические последствия роста потерь, которые в итоге пришлось покрывать за счёт сэкономленной прибыли. Кто это понял, опять повернулся лицом к вопросу безопасности бизнеса.

KPMG: «Организациям следует задуматься над повышением эффективности системы профилактики злоупотреблений на работе. Тенденция не радует. В 2011 году количество внутренних раскрытий снизилось до 40% в 2011 году с 50% в 2007. Полное раскрытие снизилось с 35% в 2007 до 13% в 2011 году. Эти показатели говорят о недостаточном внедрении политики «нулевой толерантности» к мошенничеству в компаниях. Компании должны декларировать политику непримиримости к мошенничеству, как внутри компании, так и вовне. Напротив, частым явлением является стремление не выносить сор из избы. По оценкам исследования в 2011 году 77% случаев мошенничества не стали достоянием гласности».

Последствия такой политики замалчивания прогнозировать просто. Мошенника поймали, в силу разных причин решили свои проблемы и расстались с виновником по взаимному согласию. И он пошёл в другую компанию, где будет искать новые возможности. А из третьей компании в первую приходит такой же. И таким образом, этот вирус расползается по компаниям. А потом, спустя 5-10 лет происходит то, о чём говорит статистика. И все спрашивают, как же так? Ведь и профессионал был хороший и душа застолья, и не судим ранее. А ответ довольно простой, чаша зла на его весах всегда была больше. Просто работодатель вовремя не смог это оценить. Поэтому в сферу внимания CMS и СБ должны попадать сотрудники всех должностных уровней, где служебные обязанности потенциально можно использовать для удовлетворения личных потребностей.

KPMG: «56% опрошенных компаний указали, что не имеют выстроенной системы противодействия мошенничеству. 37% имеют формальную схему. 19% не имеют ничего».

Ситуацию по данному вопросу в России и Украине предположить не трудно. Аналитики KPMG, PWC, Ernst&Young дают отличные рекомендации, как выстроить систему выявления мошенничества и последовательность действий. Предлагается список т.н. «красных флажков», характерных черт в поведении работника, которые указывают, что-то не так, как было ранее. Но хочется обратить внимание на один момент, это уже процедура выявления фактов. Если есть признаки в поведении, значит уже, что-то произошло или происходит. Компании ущерб уже нанесён или наносится. Далее следует только разбирательство. Это очень важно, но это следствие. Вероятность возврата потерянного, вопрос обстоятельств. А сколько стоит моральный ущерб? Служебные расследования требуют ещё дополнительных расходов.

Таким образом, расследование только увеличивает статью расходов. А ведь стержнем проблемы является кто? Правильно, сотрудник компании. Если бы его не было, ничего бы не произошло. Но он был и именно он, используя профессиональные знания, должностные возможности и личные безнравственные мотивы, воспользовался недостатками системы контроля и безопасности. Так может, мы не будем принимать на работу новых кандидатов и продвигать по карьерной лестнице сотрудников, руководствуясь только их профессиональными и деловыми качествами. Может, стоит повернуться лицом к вопросу оценки морально-нравственных качеств?

Следует согласиться с одним: качественную оценку благонадёжности сотрудника выполнить сложно. Если кандидат - это пока чужой для компании человек, то сотрудник - это член коллектива. А наша христианская мораль всепрощения, как то не позволяет усомниться в порядочности. Тем не менее, вопрос стоит, и компании всё чаще пытаются оценивать лояльность своих сотрудников. Предложений в этом направлении не много. Детектор лжи не подходит, жёсткий инструмент, время работы и цена услуги не позволяют выполнять массовые тестирования. А эффект презумпции виновности и «белой вороны» - почему выбрали только меня, плохо влияет на моральный климат коллектива. Методика опроса по факторам удовлетворения работой интересна, но также не совсем удобна для оценки лояльности. То, что сотруднику всё нравится и его всё устраивает на работе, это еще не лояльность. Да и где гарантия, что он говорит правду, а не даёт дежурный ответ. Неизвестно, как он себя поведет при ухудшении условий. Подставит плечо или пойдёт искать, где лучше, прихватив коммерческую информацию. Поэтому удовлетворение от работы, это еще не лояльность. Лояльность необходимо строить и она может быть только двухсторонней. Со стороны компании это её корпоративная культура, а со стороны работника – его благонадёжность. Только моральные качества лежат в основании лояльности к компании – работодателю. Только с порядочной личностью можно выстроить лояльные отношения взаимного доверия. Неблагонадёжного работника можно использовать в работе, управлять, контролировать, но лояльным он не способен быть по определению. Мы предлагаем не ждать, пока поднимется «красный флажок», мы предлагаем CMS и СБ выполнить анализ рисков и понимать, кто по совокупности своих взглядов и суждений может быть «знаменосцем».

Используя решение Midot, работодатель самостоятельно и в кратчайшие сроки выполнит оценку благонадёжности и лояльности своих сотрудников и выделит процент тех, чьё сочетание благонадёжности и должностных возможностей несёт потенциальную угрозу. Итог: работодатель получает возможность управлять потенциальными рисками, есть время для разработки мероприятий профилактики. Вы получаете право хода «белыми».

Стоит ли морочить себе голову этой лояльностью? Оказывается, стоит. В США было проведено исследование (Gallup Institute для крупной розничной сети в США, 300 магазинов, 27000 респондентов), имевшее целью определить степень влияния человеческого фактора на эффективность и успешность работы. Лояльность и финансовые результаты:
1. В 25% магазинов верхней группы списка, где персонал был вовлечен в жизнь компании, продажи превышали средний показатель на 4,5%. В 25% магазинов нижней группы, где наблюдалась атмосфера безразличия и равнодушия, продажи были на 0,9% ниже среднего показателя по сети. Разница в товарообороте – 104 млн. долларов.
2. Верхняя группа имела прибыль на 14% выше плана, магазины нижней группы – на 30% ниже плана.
3. Текучесть кадров: каждый магазин верхней группы сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазины нижней (худшей) группы. По всей верхней группе, лучшие магазины сохраняют примерно на 1000 сотрудников больше, что снижает издержки на 27 млн. долларов.

Вывод: лояльные сотрудники более качественно обслуживают клиентов. Поэтому лояльность клиентов начинается с лояльных сотрудников. А лояльные сотрудники формируются исключительно на базе их личных положительных морально-нравственных качеств в условиях правильного баланса управления и мотивации. С непорядочной личностью выстроить лояльные отношения нельзя, её можно только использовать при соответствующей системе контроля.

Один из лидеров ритейла в Израиле проявил интерес к вопросу влияния благонадёжности и лояльности на проблему текучки персонала. В результате совместного с компанией MIDOT проекта было установлено, что процент текучки среди работников, которые не проходили ассесмент на предмет лояльности к компании-работодателю составил 76%.

Процент текучки среди успешно прошедших такой анализ составил 63%. Снижение текучки персонала на 17% имело финансовое выражение в сумме 750,000 USD.

Один из клиентов Midot, сеть магазинов в Москве, после двух лет использования методики оценки благонадёжности, с удивлением констатировал, что персонал прошедший тестирование не попадает в число злоумышленников и нарушителей. Да, люди уходят. Не устраивает зарплата, условия труда, но эти работники отвергают саму мысль «залезть в карман компании».

Руководитель другой компании, которая не испытывает особых проблем с нарушениями персонала, отметил, что процесс тестирования персонала «встряхнул» работников. Понимая, что руководство, что-то понимает, что-то анализирует, персонал компании повысил производственную активность, повысилась производительность.

А теперь, для примера, посмотрим на ситуацию в российском ритейле. Согласно исследованию Global Retail Theft Barometer 2010[2], ущерб от краж в российских магазинах оказался самым высоким в Европе и составил 1,61% от оборота. А по числу недобросовестных сотрудников российские магазины оказались на втором месте в Европе после британских. На их долю пришлось 36,5% от общего уровня недостачи. Наиболее распространенным способом воровства в магазинах является сговор продавца и покупателя. В ходе исследования в России было опрошено 34 торговых компании, которые управляют 6 452 магазинами с общим объемом годовых продаж более $12,9 млрд. Чтобы защититься от воришек, торговым сетям приходится тратиться на безопасность и оборудование против краж. За год российские ритейлеры на эти цели потратили 656 млн. евро, подсчитали авторы Global Retail Theft Barometer. «Сложив их с 2,2 млрд евро убытков от магазинных краж, мы получаем 2,9 млрд. евро убытков от преступлений в сфере ритейла»,— говорится в исследовании.

Обратите внимание, в год расходы на организацию и технические средства безопасности одного магазина составляют более 100 тыс. евро! Если вспомнить, что 80% потерь, это собственный персонал, то может более внимательно и по другому посмотреть на вопрос кадровой безопасности. И обязать рекрутеров оценивать не только данные анкеты и профессиональные знания, но и моральные качества будущего кандидата. Если предположить, что в одном гипермаркете работает до 500 сотрудников, то инвестиции в систему оценки благонадёжности составят около 10 тыс. евро. И принимая во внимание вышеуказанные примеры зарубежного ритейла, можно себе представить размеры экономического эффекта небольших инвестиций в систему кадровой безопасности.

В Украине мы работаем уже с 2006 года, в России с 2010-го. И уже имеем собственную статистику. Приятно осознавать одно, успех методики неоспорим. Любая услуга должна быть востребована, чтобы клиент возвращался к вам. И они возвращаются. Они поняли, лучше сэкономить на чём-то другом, но только не на надёжности персонала. Наши клиенты готовы подтвердить, что сотрудники прошедшие тестирование не являются участниками воровских и мошеннических схем, всегда наиболее успешные и эффективные в работе. В Украине выполнено более 150.000 тестов, опрос наших клиентов показал, что процент надёжности прогноза Midot превышает 90%.

Надеюсь, изложенное даст основания отечественным работодателям по-новому посмотреть на свой персонал и на степень его участия в успехе всего бизнеса. Модный термин «бизнес процессы» имеет простую формулу. Это взаимодействие денег, средств производства и людей. Если не будет человека, не будет бизнес процесса. Поэтому успех бизнеса определяется количеством денег и качеством оборудования, но очень сильно зависит от качества людей. И как свидетельствует статистика, профессиональные качества не всегда решают проблему, часто это дополнительная угроза.

  1. Аналитический отчёт компании KPMG о признаках мошенничества «Кто он, типичный мошенник?» (www.antifraud.com.ua)
  2. Global Retail Theft Barometer 2010 (globalretailtheftbarometer.com)

Богдан Городницкий
Представитель MIDOT в России и Украине

 

Справка

Как часто мы забываем о тех профессионалах, благодаря которым наша работа приобретает знак качества.

Данный раздел о профессионалах, которые своим трудом и знаниями добились признания в кругу коллег и благодарных клиентов, а также о тех кто рискует здоровьем, а иногда и жизнью ради того, чтобы в мире стало спокойнее и безопаснее.

Правила размещения материалов на портале.